Razones para contratar un Chief Digital Officer
#1 La era digital necesita perfiles polifacéticos. El conjunto de competencias que reúne el perfil del Chief Digital Officer le convierte en un innovador en las estrategias y formas de trabajo de las empresas así como en transformar y renovar una nueva imagen de la marca.
#2 Un perfil de líder es necesario ante los emergentes marketing digital, social CRM, inbound marketing o m-commerce y sea cual sea el modelo de negocio (B2C o B2B). Su perfil de líder funciona paralelamente a la estrategia de negocio digital.
#3 Refuerza la marca. Por su capacidad para adaptarse a la nueva esfera digital, está preparado para asumir, liderar y gestionar los cambios en los procesos de comercialización, cada vez más complicados y multidireccionales. El consumidor consume información constantemente y la mayoría de las compras las realiza por Internet. Por eso es importante que el Chief Digital Officer lidere las acciones de la marca en el entorno digital y entregue a la audiencia lo que necesita en el instante correcto.
#4 El Chief Digital Officer aporta valor al cliente mediante el diseño de un plan de negocio. Tiene visión y sabe identificar la apuesta de valor añadido para el negocio mediante el acceso a sistemas de información.
#5 Se encarga de mejorar la productividad de la empresa a largo plazo.Configura la estrategia y la ejecución de los resultados.
#6 Estrategia de productos y servicios digitales. El Chief Digital Officer planea la estrategia para implementar el producto en la red de redes y apoya la transformación del negocio de una organización tradicional a un negocio digital.
#7 Está a la última en innovaciones y tendencias para adelantar a la competencia y conseguir que la marca se posicione por encima de las demás en su sector.
#8 El Chief Digital Officer diseña planes de negocio para aportar valor a cliente.
#9 Consecución de una comunicación fluida y constante sobre los objetivos de la transformación, su estado, el proceso y los resultados. El feedback es muy importante, por eso la respuesta es esencial a las exigencias y estrategias de innovación del Chief Digital Offiecer y de la empresa. El equipo debe estar en comunicación con los responsables para compartir, asumir éxitos y fracasos logrando el refuerzo del equipo.
Data governance and the chief data officer role
At least in theory, Type A organizations may seem best suited to continue successful data governance with a new CDO. After all, these enterprises are already doing things right and doing the right things. But the sailing might not be as smooth as it seems.
One potential challenge: How do the responsibilities of the CDO overlap and/or conflict with incumbent executives? I’m talking here about the chief technology officer (CTO), the chief information officer (CIO) and even the chief security officer (CSO). Forget the convoluted org chart for a moment. It’s likely that new CDOs in this environment will soon step on the toes of their colleagues. Put differently, in an effort to carve out a niche within the organization, the CDO will take actions – or fail to take actions – that may ultimately cause data governance to suffer.
Type B organizations could benefit the most from the appointment of a sharp CDO. Indeed, if I were pursuing a CDO position, I would look for organizations that already get it. That is, the culture of a new CDO shock here should be minimal for one simple reason: The sentiments expressed and actions taken by the CDO merely formalize what the organization has already been doing.
Would a person in the chief data officer role be able to effect successful data governance at a Type C organization? This is akin to an organ transplant: It will either go splendidly or very poorly. Either the culture will embrace what the new CDO brings to the table or will reject it. I don’t see a middle ground here.
Отраслевые и географические тенденции CDO
После кредитного кризиса 2008 года многие крупные банки и страховые компании создали роль CDO для обеспечения качества и прозрачности данных для регулирования и управления рисками, а также для аналитической отчетности. Изначально CDO были назначены для того, чтобы сосредоточить больше внимания руководства за пределами традиционного компаса главного информационного директора (CIO)
Во время пандемии COVID-19 руководители службы данных продемонстрировали, что важно ориентироваться в меняющейся ситуации. Компаниям необходимо адаптироваться и внедрять инновации, чтобы продолжать поддерживать прибыль и выжить
Составление дорожной карты необходимо во время любых сбоев в деловом мире, связанных с изменением окружающей среды. Тенденция заключается в оптимизации использования прикладной аналитики для максимизации бизнес-возможностей и инноваций. В 2020 году директора по данным тесно сотрудничали с другими руководителями и уделяли больше внимания автоматизации . Цель состоит в том, чтобы сократить время аналитического цикла, а также уменьшить количество ошибок данных. Ответственность сокращается, появляется больше возможностей и создается конкурентное преимущество. Директора по CDO считают критически важным следить за соблюдением нормативных требований в отношении корпоративного управления, поскольку существуют разные типы данных в разных местах. Законы, ориентированные на данные, продолжают обновляться, а CDO следует обновлять в соответствии с законами рынка, на котором организация работает и собирает данные.
Что главное в управлении данными?
Существует некий стереотип, что внедрения дорогостоящих ИТ-систем достаточно, чтобы навести порядок в данных. То есть, если внедрить, например, промышленное хранилище данных, Big Data или инструменты управления данными, то с данными все сразу станет хорошо. По моему опыту, это не так. Практически каждый, кто имел дело с качеством данных, знает о принципе GIGO (garbage in — garbage out). Этот принцип говорит о том, если в точку входа в ИТ-систему поступают некорректные данные, то на выходе результат будет бесполезен, даже если внутри ИТ-системы все алгоритмы отработали корректно.
Поэтому я выделяю следующие в порядке значимости приоритетные направления работ по управлению данными:
- Люди – самый важный ресурс. У сотрудников должна появиться культура работы с данными, осознание того, что данные – это ценный актив, с помощью которого компания может получать дополнительную прибыль или сокращать издержки, и желание быть владельцами данных.
- Процессы, регламентирующие сбор, обработку, хранение, использование данных, работы по повышению качества данных и ведению глоссария бизнес-терминов компании, архитектурные стандарты, институт владения данными и так далее.
- Технологии: бизнес-глоссарий, инструментарий управления потоками данных (Data Lineage), инструменты интеграции, проектирования моделей данных, программное обеспечение по управлению качеством данных, системы управления мастер-данными (MDM — Master Data Management) и системы управления нормативно-справочной информацией (RDM — Referential Data Management).
Конечно, технологии необходимы, но все же они вторичны по отношению к людям и организации процессов.
Граница между CDO и CIO
Можно сказать, что CDO является ответственным за внедрение цифровых технологий в процессы взаимодействия с клиентами, а также за предоставление клиентам цифровых сервисов, тогда как за CIO остаются все решения по информационным технологиям и IT-инфраструктуре компании. Грань между CDO и CIO условна, и требует отдельной договоренности, ведь роли CIO и CDO должны не только дополнять друг друга, но и тесно сотрудничать для успешной реализации цифровой трансформации в компании. CDO больше сфокусирован на бизнесе и развитии, тогда как CIO больше уделяет внимания построению надежной и безопасной IT-инфраструктуры компании. Главное для CDO – это техническая экспертиза в новых технологиях, понимание бизнеса и возможность не только сформировать видение того, куда организация должна двигаться, но и возможность через определенный промежуток времени привести организацию в эту точку. Есть примеры компаний, где CIO совмещает в себе как свою роль, так и роль CDO, имея соответствующую экспертизу, однако данный случай не является массовым.
Обязанности Chief Data Officer
Доктор Энн Мари Смит, главный консультант в Alabama Yankee Systems, LLC, в отчёте Cutter Consortium очерчивает следующий набор обязанностей директора по цифровым технологиям:
- чётко сформулировать концепцию развития корпоративных данных;
- быть «лидером масштабного управления данными, Data Governance, обеспечения качества данных и отношений с вендорами инструментов для этого во всей организации»;
- работать с «руководством компании, владельцами данных, стюардами (кураторы данных), чтобы достичь точности данных и других целей, связанных с процессами в организации, как для внутренних, так и для внешних клиентов».
- контролировать мониторинг активностей для обеспечения качества данных во всей организации;
- управлять образованием сотрудников в организации «в области управления данными, оптимального использования данных, корпоративного управления мастер-данными и обеспечения качества данных, корпоративной поддержки принятия решений, возможностей инструментов различных вендоров, создания правил доступа к данным и в других областях, связанных с данными».
План действий CDO
Если формировать план действий для CDO, то в первую очередь он должен понять бизнес-цели и задачи всех заинтересованных сторон в компании, а затем определить, где в организации существуют возможности для цифровизации. Далее нужно определить цифровую зрелость организации в области мобильных, социальных технологий, клиентской аналитики и бизнес-процессов, а также оценить возможности масштабирования существующих в компании технологий. После необходимо согласовать приоритеты организации, например, снижение затрат, улучшение обслуживания клиентов, повышение известности бренда, после чего разработать гипотезы для цифрового видения и разработать структуру для новой операционной модели, после чего спроектировать новую бизнес-модель, основанную на цифровых технологиях.
В случае принятия решения о старте программы цифровой трансформации необходимо создать интегрированный портфель цифровых проектов, утвержденных и готовых к старту, коммуникационный план по реализации плана цифровой трансформации, а главное, систему мотивации для руководителей ключевых подразделений и участников программы цифровой трансформации. Далее необходимо начинать выполнение проектов по цифровой трансформации с анализом полученных результатов, на что в крупной компании может понадобиться не один год.
Organizations would be remiss to discount too quickly the benefits of having a chief digital officer.
The CDO’s tumultuous path to relevancy
Business magazines have recently been thick with obituaries for the role of Chief Digital Officer. Just as quickly as the CDO came onto the scene, the role’s popularity seemed to flame out. Heralded in 2012 as “the most exciting strategic role in the decade ahead,” just a few years later, headlines appeared predicting the CDO’s demise. By 2016, a Forbes headline warned: “Say Goodbye to the Chief Digital Officer.” In 2018, we got “Does the Chief Digital Officer matter anymore?” and “The death of the chief digital officer.” And in 2019,“Have we reached ‘peak’ Chief Digital Officer?” and “Chief Dinosaur: The Chief Digital Officer role is already heading toward extinction.»
But despite the seemingly fickle view of the value of the CDO role, it remains clear that digital transformation continues to be mission-critical undertaking for many established companies. Why then, when organizations are clearly in need of digital leadership, has the role of CDO seemed to lose favor? And moreover, has the dismissal of the CDO role been premature?
Making a successful CDO
This IBM Institute for Business Value (IBV) study is designed to cut through the confusion, to get to the heart of the questions surrounding the role of CDO. Specifically:
- Could an organization grow faster by appointing a CDO? Or could that possibly generate confusion and indecision among current business leaders?
- Should the role be tactical and aligned to a specific, clearly defined set of digital-related tasks? Or should the CDO have a broader agenda to orchestrate the organization’s overall digital transformation strategy?
- To be most effective, to whom should CDOs report and who should report to them?
- What type of background, skill sets, and traits should organizations prioritize when searching for a CDO?
And, perhaps most important:
What type of improved ROI on digital investments might a business be able to achieve if it appoints a CDO—especially one with the most desirable set of characteristics and experiences?
To answer these questions, the IBV, in collaboration with Oxford Economics, conducted the Chief Digital Officer survey with 1,500 business executives in 23 countries and across 18 industries, of which half were CDOs. We also held a series of in-depth interviews with CDOs. Based on our analysis, we created a framework to determine under what circumstances it makes sense to appoint a CDO. And, if one is appointed, what are the characteristics and responsibilities that are most likely to yield consequential business benefits from the role?
Уровень подчинения CDO
Совершенно логично, что один человек не может полностью разобраться во всех деталях бизнес-процессов компании, поэтому необходимо вовлечение всей организации в цифровую трансформацию. А задача CDO заключается в управлении программой цифровой трансформации. Для предоставления CDO полномочий, необходимых для проведения масштабных изменений, нужно максимальным образом повысить уровень CDO в компании, как правило, это должно быть прямое подчинение высшему лицу в компании.
В некоторых компаниях CEO настолько увлечен цифровой трансформацией, что берет на себя роль CDO, и это самый удачный вариант с точки зрения вероятности успеха цифровой трансформации.
Успех действий CDO в компании зависит от возможности установить сквозную ответственность за ключевые задачи цифровой трансформации, а именно: определение стратегии, дизайн целевой операционной модели, поддержка трансформации, взаимодействие с новыми партнерами и многое другое, что потребует привлечения всей управленческой верхушки компании, а также ключевых сотрудников. С целью мотивирования для CDO необходимо разработать систему показателей, отражающих успешность цифровой трансформации, а также создать дополнительную систему мотивирования для других подразделений, направленную на достижение задач, поставленных в рамках программы цифровой трансформации. И конечно, нельзя ожидать от CDO «чуда», ведь он один, без поддержки всех руководителей, не сможет преобразовать компанию в цифровую форму. Ему необходимо содействие всей компании для проведения тяжелых внутренних преобразований.
Лидеры и аутсайдеры
По словам российского вице-премьера, лишь 18 федеральных ведомств продемонстрировали высокие показатели в сфере цифровой трансформации. В первую очередь это Министерство по чрезвычайным ситуациям (МЧС), Федеральная налоговая служба (ФНС), Минпромторг, Минсельхоз, а также Роскомнадзор, Роспатент и Ростехнадзор.
Ведомства, временно оставшиеся без CDTO, Дмитрий Чернышенко не назвал
Менее выдающихся результатов добились Министерство внутренних дел (МВД), Минфин, Минздрав и Минстрой, а также ряд других ведомств. Наихудшие показатели цифровой трансформации – у Минприроды, Росархива, Росмолодежи и Росморречфлота.
Все ведомства и CDTO оценивались по целому ряду параметров. Среди них – качество и темпы выполнения замруководителями по цифровой трансформации поручений Правительства. Также учитывалось качество исполнения бюджетных обязательств по реализации задач цифровой трансформации.
Что важно для эффективной цифровой трансформации
Опыт реализации цифровой стратегии, который мы получили за последние несколько лет, помог нам выделить несколько ключевых моментов
На них стоит обратить особое внимание, планируя и внедряя проекты по трансформации
Четкие цели и взвешенный подход
О пользе цифровизации сейчас говорят на каждом шагу, а выбор решений предельно широк. Поэтому многих затягивает «цифровая романтика», и они начинают избыточно внедрять самые продвинутые инструменты и технологии.
Это рискованный путь, на котором компанию ждут бесконечные и неконтролируемые расходы. Выбирая ИТ-решения, необходимо точно понимать, зачем это нужно, и какую цель компания преследует.
Индустрия 4.0
Как проводить цифровую трансформацию и зачем
Адекватная оценка стоимости данных
Анализ и обработка данных — относительно недорогие процессы. Ими занимаются небольшие команды, у которых есть понятные алгоритмы работы.
Но чтобы эти данные получить, придется потратиться — поставить множество датчиков, обучить большое количество людей, инвестировать в «железо» и т.д.
Готовность к неожиданностям
Как правило, внутри компании есть много предположений и ожиданий по поводу того, какие пути для повышения эффективности откроются благодаря анализу данных. Но результаты анализа данных по-хорошему непредсказуемы, и к этому стоит быть готовым.
Индустрия 4.0
20 фактов о цифровой трансформации: статистика, прогнозы, опросы
Процессы, в эффективности которых вы уверены, часто оказываются далеко не идеальными. А операции, от которых компания давно хотела избавиться, порой нужно лишь немного изменить.
Интеграция процессов
Точечное внедрение не связанных друг с другом решений дает такие же точечные эффекты. Рано или поздно у компании возникнет потребность в том, чтобы увязать между собой и синхронизировать цифровые инициативы. Но сделать это, когда проекты уже идут полным ходом, довольно проблематично.
В «Полюсе» изначально был четкий запрос на интеграцию работы подразделений. Этот принцип мы закладывали во все проекты базовой автоматизации. В итоге удалось добиться сквозной интеграции бизнес-процессов — от геологии и проектирования до выпуска готовой продукции, от поиска персонала до планов развития сотрудников, от формирования потребностей в закупках до поступления материалов на склад и др.
Last but not least — человеческий фактор
Для достижения оптимального результата очень важна интеграция экспертизы сотрудников. Нужны специалисты самого разного профиля: классические ИТ-специалисты, аналитики, менеджеры. В «Полюсе» мы стараемся объединять специалистов в кросс-функциональные команды, для максимально эффективного решения задач в практической плоскости.
Когда можно обойтись без CDTO
Какой бы здравой ни была мысль о цифровизации, далеко не всегда бизнесу нужен руководитель по этому направлению. Перед поиском квалифицированного CDTO рекомендуем выяснить, действительно ли он необходим вашей компании.
Есть как минимум три ситуации, в которых эксперты советуют не нанимать директора по цифровой трансформации. Первая – если это стартап. Компания, которая открылась недавно, скорее всего уже развивается по современным принципам и использует актуальные технологии. На первом этапе дополнительные инвестиции в полномасштабную цифровую трансформацию компании могут оказаться необоснованными. Машинное обучение, Big Data или искусственный интеллект понадобятся позже – когда компания обретёт вес на рынке и будет готова к таким переменам. Тогда же появится смысл в поиске топ-менеджера, который сможет этим полноценно заниматься.
Второй случай – у вас уже есть такой руководитель.
|
Часто задачи CDTO в крупных российских компаниях выполняют топ-менеджеры по инновациям, директора по развитию, R&D, CIO, начальники ИТ-департаментов и другие руководители. |
Насколько эффективно выстраивается управление цифровой трансформацией в таких организациях – отдельный вопрос. Многое зависит от того, закреплены ли функции CTDO в трудовом договоре такого руководителя, занимается ли он реальным внедрением новых технологий и постоянным обучением.
И третья ситуация, когда CDTO может быть лишним, – если в компании всё уже на 100% в цифре. И хотя поверить в это пока сложно, но такие организации уже скоро могут появиться в России. Руководить цифровой трансформацией в них будет бессмысленно.
|
Лучшие кейсы цифровой трансформации в России – на конкурсе ИТ-проектов Directum Awards. |
История и эволюция
Роль менеджера по обработке данных не возводилась до уровня высшего руководства до 1980-х годов
Как организации признали важность информационных технологий, а также бизнес — аналитику , интеграции данных , управление данными мастера и обработки данных для фундаментального функционирования повседневной деятельности, эта роль стала более заметной и имеют решающее значение. Эта роль включает определение стратегических приоритетов компании в области систем данных и возможностей, определение новых бизнес-возможностей, связанных с данными, оптимизацию получения доходов с помощью данных и, как правило, представление данных в качестве стратегического бизнес-актива на руководящем столе.
С ростом сервис-ориентированных архитектур (SOA), крупномасштабной системной интеграции и гетерогенных механизмов хранения / обмена данными ( базы данных , XML , EDI и т. Д.) Необходимо иметь высокоуровневого специалиста, обладающего сочетание бизнес-знаний, технических навыков и навыков работы с людьми определяет стратегию работы с данными. Помимо возможностей получения дохода, стратегии приобретения и политик в отношении данных о клиентах, главный специалист по данным должен объяснять руководителям, сотрудникам и клиентам их стратегическую ценность и их важную роль как бизнес-актива и фактора дохода. Это контрастирует с более старой точки зрения систем данных , как просто серверными ИТ — систем.
В последнее время, с переходом на науку о данных, главный специалист по данным иногда рассматривается как ключевой стратег, который либо подчиняется главному директору по стратегии, либо выполняет роль ОГО вместо одного из них
Этот человек несет ответственность за измерения по различным направлениям бизнеса и, следовательно, за определение стратегии для следующих возможностей роста, предложений продуктов, рынков, на которые следует обратить внимание, конкурентов, на которых следует обратить внимание, и т. Д
Это наблюдается в таких организациях, как Chartis , AllState и Fidelity . Роль CDO широко признается в 2019 году, 67,9% крупных компаний сообщили о назначении CDO по сравнению с 12,0% в 2012 году.
В каких сферах нужны?
На сегодняшний день большинство компаний задумываются только о части цифровых проектов, в особенности той из них, которые связаны с данными. С этим фактом связаны и мероприятия, направленные на освещение деятельности директоров по данным, их компетенций и опыта. Один из таких примеров – премия CDO Award 2019, вручение которой прошло в рамках форума Big Data 2019. Исходя из списка номинантов премии, можно с уверенностью сказать: CDO востребованы практически везде.
«Аналитики сходятся во мнении, что рынок вступил в стадию формирования экосистем, в рамках которых все действующие лица будут получать удобные и взаимовыгодные сервисы, — считает Азат Шамсутдинов, директор по цифровым технологиям Sever.AI. — Финтех эту стадию уже практически прошел, а остальным направлениям предстоит преодолеть этот путь. Логичным продолжателем пути пионеров становится HR-сфера, включая поиск и подбор сотрудников».
| Роль CDO в современных цифровых компаниях является одной из ключевых |
Полезны CDO будут и в ресторанном бизнесе. «Сеть Burger King начала бурно развиваться с 2012 года, тогда у нас было несколько десятков ресторанов и появился стратегический партнер, — рассказывает Максим Шарапов, директор департамента ИТ «Интернэшнл Ресторант Брэндс». — Получив финансирование, сеть начала экспансию. <…> Базисом всей дальнейшей работы была подготовка единого источника данных, необходимого для последующего внедрения цифровых сервисов. Мы приняли решение внедрять ERP-систему, объединив в единой базе разрозненные данные различных подразделений. Более того, ERP стала системой мастер-данных. Таким образом был создан фундамент для дальнейшей цифровой трансформации».
Но пока что наиболее востребованы CDO в финансовом секторе и в телекоме. «“Ростелеком” развивается, и бизнес прекрасно понимает вызовы, которые бросает нам рынок, — говорит Сергей Носов, директор по управлению данными ПАО «Ростелеком». — Мы понимаем, что бизнес-решения нельзя принимать, руководствуясь только опытом и интуицией. Взвешенные, оптимальные решения должны быть основаны на фактах, проверке гипотез реальными данными. Рост бизнеса, расширение продуктового ряда и всеобщая цифровизация приводят к тому, что данных становится все больше и их надо структурировать и систематизировать».
Эти и многие другие кейсы подчеркивают, что роль CDO в современных цифровых компаниях является одной из ключевых. Chief Data Officer позволяет реализовывать инновационные решения и использовать потенциал данных, которые важны не только в контексте представления компании на рынке, но и в контексте повышения прибыли и дальнейшего роста ее бизнеса.
